The Digital Leader – 5 entscheidende Fähigkeiten im International Management!

18. Nov 2020Beliebt, Management Insights

Wie stark sind deine digitalen Führungs-Skills ausgeprägt?

Nicht nur führende internationale Unternehmen und Manager müssen sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung auseinandersetzten, sie sind relevant für alle Branchen und Führungsebenen unserer heutigen Zeit. Top-Manager, Vorstände sowie Führungskräfte im International Management müssen sich als nun auch als „Digital Leader“ beweisen. Nur so kommen Unternehmen und Mitarbeiter erfolgreich durch den prägenden Wandel und die rasanten Veränderungen im Geschäftsalltag. Doch was macht einen erfolgreichen „Digital Leader“ aus? Welche Management Fähigkeiten sind in diesen dynamischen Zeiten unerlässlich? Welches Mindset befähigt ihn, die Digitalisierung in seinem Unternehmen erfolgreich voranzutreiben?

Der „Digital Leader“ im International Management

Digitalisierung und die Frage nach einem „Digital Leader“ im Internationalen Management betrifft heutzutage nahezu alle Unternehmen aus den verschiedensten Branchen. Hierbei verfolgen Führungskräfte unterschiedliche Strategien und Ziele, geprägt von den Rahmenbedingungen und Strategien ihres Unternehmens sowie ihrem persönlichen Erfahrungsschatz und der Definition von Erfolg.

Aktuell ist in vielen Unternehmen eine spezifische Person für die Umsetzung der Digitalisierung in den Unternehmensalltag verantwortlich. Eine tiefgreifende Auswirkung auf den Entwurf dieser Umsetzung hat zum einen die persönliche Wahrnehmung des Wortes „digital“ und zum anderen die Vertrautheit und die digitalen Erfahrungen, die diese Person im Laufe ihrer Karriere gemacht hat. Daher ist es keine Überraschung, dass sich aus diesem einfachen Konzept für jedes Unternehmen unterschiedliche Stufen der digitalen Entwicklung ergeben, da jedes Unternehmen auf die Kenntnisse ihres „Digital Leader“ und seiner Affinität zur Digitalisierung angewiesen ist.

Dieser Aspekt der Digitalisierung ist so relevant, dass viele Branchenführer im internationalen Management Umfragen durchgeführt haben, um das digitale Mindset von Führungskräften zu messen ¹ – mit dem Ziel, den Einflussfaktor „Digitalisierung“ in Beziehung zum letztendlichen Unternehmenserfolg setzen zu können.

Ziel dieses Beitrags ist es, einen Einblick in die entscheidenden Kompetenzen der Digital Leader zu geben, die von spezialisierten Meinungs- und Branchenführern genannt werden.  Daher wird zuerst ein theoretischer Hintergrund zum Thema Digitalisierung definiert, bevor die 5 wichtigsten Fähigkeiten eines Digital Leaders diskutiert werden.

First things first: die Definition des Begriffs „Digitalisierung“

Es existieren viele verschiedene Definitionen für Digitalisierung. Sie kann zum einen als ein Potenzial definiert werden, durch das Unternehmen Konsumenten intelligentere und schnellere Dienstleistungen anbieten können.² Gleichzeitig kann sie als ein bloßer Prozess eingegrenzt werden, der zu einer digitalen Transformation führt, die viele Unternehmen durchlaufen müssen, um auf dem Markt weiterhin relevant zu sein.³

Die Digitalisierung als ein spezifischer Prozess, das klassisches Konzept von Plan-Entwicklung-Ende, reicht im Kontext unserer globalen Herausforderungen nicht aus, um Unternehmen in diesen schnellen Umgebungen zu leiten und zu führen – ein tiefgreifendes digitales Mindset ist entscheidend für ein einzigartiges Verständnis über die Verflechtung von Technologien, Möglichkeiten und deren flexibler Umsetzung. Die Digitalisierung als Mindset bietet „Möglichkeiten für Produkt- und Prozessverbesserungen und eröffnet Perspektiven für Dienstleistungsgeschäfte oder völlig neue Unternehmen,⁴  weshalb es als Führungskraft unklug ist, diese Entwicklung nicht zuzulassen und ihr skeptisch entgegenzutreten. Jedoch sind laut Engler⁵ genau die Führungspersönlichkeiten, die beim digitalen Sprung ins Hintertreffen geraten sind, diejenigen auf die die Industrie nun angewiesen ist, um durch diesen Wandel zu navigieren und bei der Entwicklung von Zukunftsstrategien mitzuwirken, da ihr Digitalisierungsprozess noch nicht abgeschlossen ist.

Eine neue Perspektive in Bezug auf die Digitalisierung ist erforderlich, um die Unklarheiten, Komplexität und Unsicherheiten zu überwinden, die die heutigen Märkte für den Geschäftsalltag darstellen. Insofern ist es unmöglich, die enormen Auswirkungen, die die COVID-19-Pandemie in die Beziehung zwischen Wandel und Transformation mit sich bringt, nicht zu erwähnen. Nach Angaben von Digital Leaders beschleunigte COVID-19 drei Jahre der digitalen Transformation auf drei Monate – und erhöhte damit auch die Anforderungen an die Fähigkeiten des Digital Leaders.

Digitalisierung oder digitale Transformation?

Die Digitalisierung stellt ein Potenzial dar, durch das Unternehmen den Konsumenten intelligentere und schnellere Dienstleistungen anbieten und die digitale Transformation ihres Geschäftsmodells aktiv mitgestalten können.⁶ Der Digitalisierungsbegriff ist jedoch noch weiter gefasst und steht für die vollständige Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft. Genauso steht er für die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen. Die Veränderungen als Folge der Digitalisierung bringen Vorteile und Chancen, aber sie schaffen auch völlig neue Herausforderungen.⁷

Die Digitalisierung kann auch als ein Prozess definiert werden, der zu einer digitalen Transformation führt und den viele Organisationen durchlaufen müssen, um auf dem Markt weiterhin relevant zu sein:

Die digitale Umgestaltung des Arbeitsplatzes ist ein fortlaufender Prozess für Unternehmen, die bestrebt sind, in der heutigen Geschäftswelt relevant zu bleiben. Die Entwicklung hin zu einem digitalen Profil ist bis zu einem gewissen Grad unvermeidlich, da die Informationstechnologie (IT) alle Arten von Branchen und Sektoren durchdringt. Weltweit wird es 20 Milliarden vernetzte Produkte geben, und es wird erwartet, dass diese Zahl noch weiter steigen wird. Natürlich wird eine große Anzahl dieser Produkte und Lösungen in Arbeitsplatzumgebungen eingesetzt werden, wo die Erfassung, Übertragung und Analyse von Daten zur Steigerung von Effizienz, Transparenz und Effektivität genutzt werden können.⁸

Obwohl in der Literatur die Definition von Digitalisierung als reiner Prozess häufig vertreten ist, ist eine neuartige Perspektive, die sich auf das tief verwurzelte Verständnis der Digitalisierung bezieht, ebenso wichtig wie der menschliche Faktor als Vermittler und Ermöglicher – die Digitalisierung als ein Mindset. Dieser Gedanke wird von Puthiyamadam⁹ weiter unterstützt. Digital zu sein, bedeutet ein Mindset zu besitzen was ständige Innovation, agile Entscheidungsfindung und das richtige Gespür für die Integration verschiedener Technologien in den verschiedenen Geschäftsphasen umfasst – sowie die Entwicklung einer Belegschaft und einer Firmenkultur, die auf diese Faktoren abgestimmt ist.

Der „Digital Leader“: Eine Perspektive auf 5 wesentliche Fähigkeiten

 

1. External Awareness

Nach van der Heyden und Andersson¹⁰ ist für die Digitalisierung ein unvoreingenommenes Verständnis dessen, was in der externen Umgebung geschieht erforderlich, insbesondere bei der Verwendung renommierter Frameworks mit einer veralteten Vision. Hier lässt sich John Hayes¹¹ zitieren, der das oben Gesagte noch verstärkt, indem er feststellt, dass eine der wichtigsten Führungsaufgaben darin besteht, die Welt zu verstehen und die Chancen und Gefahren zu erkennen, die Aufmerksamkeit erfordern.

Es ist möglich, die Sensibilisierung von Führungskräften zu verbessern, indem man Daten aus verschiedenen Quellen analysiert, verschiedene Perspektiven akzeptiert und ihnen zuhört und Ideen durch kleine Experimente testet. Darüber hinaus ist der Digital Leader auch ein Risikoträger. Das mit digitalen Werkzeugen erworbene externe Bewusstsein wird den Weg nach vorn ebnen, so dass die Führungskräfte die möglichen Risiken die man in zunehmend unsicheren Zeiten eingeht, besser einschätzen können.

2. Decision-Making supported by Data and AI

Einhergehend mit dem Bedürfnis nach einer Führungspersönlichkeit mit digitalem Bewusstsein und digitalen Fähigkeiten können Digitalisierung und künstliche Intelligenz (KI) als Unterstützer schneller Entscheidungsfindung die Vielfalt verstärken und es ist eine großartige Option, KI in den Denkprozess einzubeziehen und mit Maschinen zu lernen, nicht gegen sie. Multiplicity, ein von Ken Goldberg geprägter Begriff, beschreibt wie Maschinen und Menschen zusammenarbeiten, um innovativer zu werden und Probleme zu lösen“.¹² In Übereinstimmung mit dieser Idee schreibt Helmold¹³:

„Einer der wichtigsten Eckpfeiler . . .  ist die Implementierung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien in Produktionssysteme, -prozesse und -technologien, die durch die Kombination der physischen Welt und des schnellen Datenzugriffs und der Datenverarbeitung über das Internet neuartige Entwicklungen ermöglichen“.

3. Quick Learning and Tech Adoption

Entscheidend für Führungskräfte in der heutigen Zeit ist die Fähigkeit schnell zu lernen, sich anzupassen und auch auf neue Gegebenheiten und Konflikte im zunehmend komplexeren Unternehmensalltag erfolgreich zu reagieren. Die Digitalisierung und Einführung von Technologie beschleunigten nicht nur den alltäglichen Betrieb, sondern vereinfachen auch viele Prozesse und Abläufe im Unternehmen. Aus diesem Grund sind weitere wichtige Faktoren ebenfalls die Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit, mit der Führungskräfte ihre Entscheidungen treffen, während zugleich zunehmend komplexere Umgebungen mehr Herausforderungen für Unternehmen hervorrufen.

„Die Digitalisierung bringt Geschwindigkeit, und das Unternehmen muss seine Ideen schneller umsetzen und auf den Markt bringen. Dies erfordert, dass die Führung mit der Fähigkeit ausgestattet ist, schnelle Entscheidungen zu treffen“.¹⁴

Wie bereits erwähnt, erfordert die Digitalisierung schnelle Entscheidungsträger in schnell lernenden Umgebungen. Tatsächlich könnte „die Fähigkeit, schneller als der Wettbewerber zu lernen, in Zukunft der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil sein“. . . Psychologen sagen, dass es der Schmerz oder das Gefühl der Dringlichkeit ist, der uns motiviert, uns zu verändern und zu lernen“.¹⁴ Dies könnte eine starke Möglichkeit eröffnen, denn „der digitale Vorteil liegt weitgehend in der Möglichkeit, nicht nur Produkte und Dienstleistungen, sondern auch die Organisationsstrategie und -struktur individuell anzupassen“.¹⁵

Unternehmen, die von Einzelpersonen mit einer digitalen Denkweise geführt werden, können nicht nur besser auf die unsichere und unklare Situation vorbereitet sein, sondern auch dazu beitragen, dass ganze Unternehmens-Ökosysteme gedeihen können.

4. Elasticity and Integrity

Die Digitalisierung muss als Mindset anerkannt werden. Nicht nur als ein definierter Prozess, den ein Unternehmen durchläuft. Es darf auch nicht als Projekt mit Beginn, Entwicklung und Ende eingeengt werden, denn die Digitalisierung ist ein fortlaufendes Phänomen, das bereits im Alltag der Menschen präsent ist. Unternehmen, die von Personen mit einer digitalen Denkweise geführt werden, können nicht nur besser auf die unsichere und unklare Situation vorbereitet sein, sondern auch dazu beitragen, dass ganze Wirtschaftsökosysteme gedeihen können. Führungskräfte, die die Zusammenarbeit befürworten, können leicht erkennen, wie das Geschäftsumfeld schneller auf die laufenden digitalen Transformationen reagiert. Darüber hinaus erkennen Unternehmen nun, dass in allen Führungsgremien technologische Kompetenz erforderlich ist. Digital zu sein, wird auch für den Vorstand einer Firma zu einem strategischen Thema.¹⁶

Dies wird auch von van der Heyden und Andersson¹⁷ im Artikel „11 Leadership Guidelines for the Digital Age“ (https://qrius.com/11-leadership-guidelines-for-the-digital-age/) befürwortet, in dem die Digitalisierung nicht nur von C-Level Executives, sondern auch von der Unternehmenskultur unterstützt werden muss – eine bahnbrechende, aber wesentliche Bewegung in Richtung einer erfolgreichen Digitalisierung. Ein weiterer positiver Aspekt dieser Mentalität ist das Phänomen, dass sie „die Möglichkeit bietet, bestehende kulturelle Barrieren oder Altlasten zu überwinden, um eine organisatorische Angleichung zu schaffen“.¹⁸

5. Horizontal and Integrative Thinking

Darüber hinaus spiegeln sich die kulturellen Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, häufig in neuartigen Hierarchiekonzepten wider – so führt die Notwendigkeit eines reaktionsschnellen und raschen Lernens zu einer Verflachung der Unternehmenshierarchien:

Führung von oben nach unten gehört langsam, aber sicher der Vergangenheit an. Heutige Führungskräfte machen die Erfahrung, dass sie, wenn sie an der Seite ihrer Leute arbeiten, nicht nur großartige Beziehungen aufbauen, sondern auch großartige Ergebnisse für ihre Organisation erzielen. Eine Unternehmenskultur, die sowohl internen als auch externen Kunden dient, ist heutzutage überall von wesentlicher Bedeutung für Unternehmen.¹⁹

Laut der Leiterin für digitale Transformation, Valeria Fernandes (Mammuttree Strategic Scenarios, Nissan, FCA Automobiles, Daimler Chrysler, Ford) besteht die Hauptaufgabe eines Leaders darin, die Zusammenarbeit zu verstärken. Die digitale Welt nach COVID-19 beschleunigt jedoch das Konzept des Co-Authoring und Co-Creating – die Menschen arbeiten also nicht mehr einfach zusammen. Dieser Ansatz wurde durch die digitale Transformation verstärkt relevant. In diesem Sinne heißt es: „Digital versierte Organisationen verbinden weiterhin Funktionen miteinander und arbeiten mit funktionsübergreifenden Teams ohne oder mit abgeflachten Hierarchien. . . Die Digitalisierung demokratisiert die Entscheidungsfindung“.²⁰ Darüber hinaus erleichtern flache Hierarchien auch die Verbindung und Zusammenarbeit zwischen Arbeitsabläufen, wodurch interne Barrieren inmitten der Geschäftsfunktionen reduziert werden.

„Die digitale Welt nach COVID-19 beschleunigt das Konzept des Co-Authoring und Co-Creating, deshalb arbeiten die Menschen nicht mehr einfach zusammen. Dieser Ansatz wurde durch die digitale Transformation herbeigeführt“, erklärt Valeria Fernandes.

One Additional Aspect – Customer Centricity

Schließlich (wenn auch keineswegs weniger relevant) ist es von größter Bedeutung, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Dies ist keine Fähigkeit – daher wird sie auch nicht als solche zitiert – sondern ein Verständnis der digitalen Welt, damit die Kunden ihre Bedürfnisse befriedigen können. Einfach gesagt: mehr zufriedene Kunden, mehr Einnahmen. Tatsächlich hat COVID-19 die Digitalisierung beschleunigt, so dass die Kunden bessere Erfahrungen machen und gleichzeitig ihre Bedürfnisse erfüllen können. Grundlage und Ziel des digitalen Führers ist also die Erfahrung der Kunden und der wertvolle Austausch während der Reise mit dem Unternehmen.

Zusammenfassend kann man herausstellen, dass bei den oben besprochenen Fähigkeiten der Kunde und seine Erfahrung mit der Firma stets im Mittelpunkt stehen sollte:

Patrick Naef, ehemaliger CIO der Firma Emirates und Digitalisierungsexperte, fasst die Bedeutung von Technologie und Digitalisierung treffend zusammen: „Technologie muss zu einer Kernkompetenz in allen Bereichen des Unternehmens werden. Und jeder Manager muss selbst zum Digital Leader werden“.²¹

Deshalb müssen Führungskräfte auf den fortschreitenden digitalen Wandel vorbereitet werden, indem sie diese Fähigkeiten nutzen, um ein richtiges Mindset gegenüber Digitalisierung zu entwickeln – eine wesentliche Empfehlung, um sich in mehrdeutigen, komplexen und unsicheren Situationen des Geschäftsalltags zurechtzufinden.

Zusammenfassung

Dieser Artikel soll Führungskräfte als Quelle für die persönliche Entwicklung dienen. Die fünf oben dargestellten Führungsfähigkeiten für die Digitalisierung stellen eine Sammlung von Expertenmeinungen für Führungskräfte dar. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass diese fünf Fähigkeiten den Grundstein für die Entwicklung eines digitalen Mindsets bilden sowie für Digital Leaders heutiger Zeit unerlässlich sind.

Darüber hinaus ist das Verständnis der Digitalisierung als Mindset von größter Bedeutung um Unklarheiten, Komplexität und Unsicherheiten, die durch die gegenwärtige Marktdynamik hervorgerufen werden, zu überwinden und die zunehmenden Herausforderungen im Geschäftsalltag zu meistern. Es ermöglicht Managern und Führungskräften, der Digital Leader zu werden, der von agilen Unternehmen unserer Zeit benötigt wird!

Quelle: Valeria Fernandes & Luciano Nepomuceno Carvalho

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[1] Puthiyamadam, T., Clarke, D., & Likens, S. (2019). Redefiners are doing digital right: Companies that have the digital aspiration of fundamentally changing their operating model can face disruption head-on. Strategy + business, Spring 2019 (Issue 94). https://www.strategy-business.com/article/Redefiners-Are-Doing-Digital-Right?gko=f3c07

[2] Schallmo, D. R. A., Williams, C. A., & Boardman, L. (2017). Digital Transformation of Business Models — Best Practice, Enablers, and Roadmap. International Journal of Innovation Management, 21(8), Article 1740014, 1–17. https://doi.org/10.1142/S136391961740014X  

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[5] Engler, S. (2020). Lack of Skills Threatens Digital Transformation. Smarter with Gartner. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/lack-of-skills-threatens-digital-transformation/?utm_campaign=RM_NA_2020_SWG_NL_NL28_IT&utm_medium=email&utm_source=Eloqua&cm_mmc=Eloqua-_-Email-_-LM_RM_NA_2020_SWG_NL_NL28_IT-_-0000

[6] Schallmo, D. R. A., Williams, C. A., & Boardman, L. (2017). Digital Transformation of Business Models — Best Practice, Enablers, and Roadmap. International Journal of Innovation Management, 21(8), Article 1740014, 1–17. https://doi.org/10.1142/S136391961740014X  

[7] BMWi, 2015

[8] Strous, L., & Cerf, V. (Eds.). (2019). IFIP advances in information and communication technology, 1868–4238: Vol. 548. Internet of Things: Information Processing in an Increasingly Connected World. Springer. http://link.springer.com/ BLDSS s. 178-179

[9] Puthiyamadam, T., Clarke, D., & Likens, S. (2019). Redefiners are doing digital right: Companies that have the digital aspiration of fundamentally changing their operating model can face disruption head-on. Strategy + business, Spring 2019 (Issue 94). https://www.strategy-business.com/article/Redefiners-Are-Doing-Digital-Right?gko=f3c07 s. 1

[10] van der Heyden, L., & Andersson, L. (2017). 11 Leadership Guidelines for the Digital Age: The old ways of running a company won’t cut it in a digital world. INSEAD. Insead Knowledge. http://knowledge.insead.edu

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[13] Helmold, M. (2020). Lean Management and Kaizen: Fundamentals from Cases and Examples in Operations and Supply Chain Management. Management for Professionals. (p. 131) Springer.

[14] Lange, K., Joseph, F., & Karner, M. (2019). Leadership capabilities: Transforming your organisation for the digital age. Asian Management Insights, Vol. 6, 34–39. https://ink.library.smu.edu.sg/cgi/viewcontent.cgi?article=1126&context=ami s.36

[15]van der Heyden, L., & Andersson, L. (2017). 11 Leadership Guidelines for the Digital Age: The old ways of running a company won’t cut it in a digital world. INSEAD. Insead Knowledge. http://knowledge.insead.edu s.2

[16] Naef, P. In Schroeder, M. (2020). Every Leader Must Become a Digital Leader. Computerworld (5/2020), 30–33. http://itvisor.ch/assets/files/Computerworld20200530-33.pdf (Jede Führungs-kraft muss Digital Leader werden).

[17] van der Heyden, L., & Andersson, L. (2017). 11 Leadership Guidelines for the Digital Age: The old ways of running a company won’t cut it in a digital world. INSEAD. Insead Knowledge. http://knowledge.insead.edus.2

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[19] Blanchard, K. (2019). Reflections on Leadership: What’s changed, what’s endured, what lies ahead. Chief Learning Officer, 18. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=bsu&AN=138037838&site=eds-live&scope=site

[20] Lange, K., Joseph, F., & Karner, M. (2019). Leadership capabilities: Transforming your organisation for the digital age. Asian Management Insights, Vol. 6, 34–39. https://ink.library.smu.edu.sg/cgi/viewcontent.cgi?article=1126&context=ami

[21] Schroeder, M. (2020). Every Leader Must Become a Digital Leader. Computerworld(5/2020), 30–33. http://itvisor.ch/assets/files/Computerworld20200530-33.pdf (Jede Führungs-kraft muss Digital Leader werden).

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